L'analyse de la valeur est une méthode qui permet de concevoir, ou de modifier, un produit, ou un service, de manière à satisfaire le client au moindre coût. La valeur du produit correspond au rapport, non quantifiable entre satisfaction du client et coût du produit.

Cette méthode a été développée aux Etats Unis, dans les années 1940, par Lawrence D. Miles, directeur des achats chez General Electric.


DEFINITIONS
L'AFNOR définit ainsi l'analyse de la valeur : c'est "une méthode de compétitivité organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire."

L'analyse de la valeur a une double dimension:
- elle repose sur une logique : la comparaison entre la valeur du produit et le coût de ce produit
- elle met en œuvre une dynamique: l'équipe souhaite vaincre les résistances au changement.

La valeur d'un produit est une grandeur subjective comparant la perception du client et le coût du produit.
Le coût du produit est différent selon le point de vue étudié : pour le client, il est égal au prix d'achat, augmenté des frais d’installation et des frais d'entretien ; c'est donc un coût de longue période. Pour l'entreprise qui le fabrique, c'est le coût de production.

L'objet actuellement fabriqué est critiqué: les solutions techniques actuelles ne doivent pas être confondues avec les fonctions de l'objet. Une même fonction peut avoir plusieurs solutions techniques; celle qui est actuellement choisie n'est pas forcément celle qui propose le meilleur rapport entre la satisfaction du client et le coût.

La fonction d'un produit peut être assimilée à sa finalité.

La conception technique du produit et la dimension économique doivent coexister tout au long du processus de création : il faut se laisser guider par les coûts et mettre son énergie là où il est possible de les diminuer.

L'analyse de la valeur est une approche interdisciplinaire qui nécessite un temps relativement long de mise en œuvre.


LA METHODOLOGIE
La mise en œuvre de l'analyse de la valeur passe par 7 étapes.

Définition du domaine de l'étude
Le responsable de l'entreprise définit, avec l'animateur du groupe d'analyse de la valeur, le domaine d'intervention, les contraintes qui pèsent sur l'étude et le niveau de remise en cause du produit existant.

Collecte de l'information
L'information est en grande majorité externe Si le produit est nouveau : brevets existants, informations sectorielles, contraintes juridiques
Pour un produit déjà fabriqué par l'entreprise, outre l'information externe, on retiendra des informations d'origine interne: organigramme technique du produit, problèmes de commercialisation, position concurrentielle...

Analyse fonctionnelle
L'analyse des coûts permet d'attribuer un coût à chacune des fonctions du produit.
Pour un produit existant, on peut représenter sous forme de diagramme, les différentes fonctions du produit et les solutions techniques qui ont été choisies. Les fonctions pourront être hiérarchisées; les solutions techniques seront évaluées selon leur coût.
Pour un produit nouveau, on essaiera de définir les fonctions d'usage principales et secondaires du produit. Ces fonctions ont des valeurs objectives. La fonction d'estime du produit ne peut avoir qu'une valeur subjective

Pour un stylo, la fonction d'usage principale est de tracer des marques. La couleur de ces marques peut être une fonction d'usage secondaire. Sur certains stylos, on trouve même des petites montres à quartz ... L'esthétique du stylo est liée à la valeur d'estime
certains matériaux (laque, incrustations ...) ont une connotation d'objet ancien et précieux.

Recherche de solutions
Cette phase peut utiliser:
- des techniques rationnelles qui prennent appui sur des solutions existantes: recherche de brevets, légère amélioration technologique, solutions adoptées par la concurrence, arbre de décision, check4ist
- des techniques non rationnelles qui reposent sur la créativité du groupe: brainstorming...

Etude et évaluation des solutions
L'évaluation des différentes solutions peut être effectuée en faisant noter chacune des solutions par les membres du groupe. Cette méthode peut être entachée de trop de subjectivité.
On peut aussi utiliser la notion de rendement de conception qui compare le coût minimum du produit satisfaisant les fonctions de base et le coût réel du produit actuel. Un rendement de conception de 60% peut être jugé excellent.

Choix
Un bilan prévisionnel est proposé par l'animateur. Il mettra en évidence les incidences économiques, sociales. stratégiques de la décision définitive.

Réalisation
L'animateur doit suivre la mise en œuvre des propositions pendant plusieurs années en effectuant une comparaison des coûts réels des rendements de conception, des fonctions proposées par le produit avec les estimations élaborées au cours du processus d'analyse de la valeur.


LA MISE EN OEUVRE DE LA METHODE
L'animateur du groupe joue un rôle essentiel: il maîtrise parfaitement cette méthode, a une bonne connaissance des techniques industrielles et parvient à dynamiser le groupe. Les éléments du groupe appartiennent à différents services de l'entreprise. Ils sont directement concernés par la réussite du projet et sont prêts à remettre en cause les modalités de fonctionnement actuelles.


DOMAINES D'APPLICATION
L'analyse de la valeur peut être utilisée pour concevoir un produit nouveau, pour modifier la conception d'un produit ou le fonctionnement d'un service.
L'analyse de la valeur peut être développée dans le cadre d'une gestion par les activités (doit-on supprimer ou modifier telle activité ?), ou d'un calcul de coût cible (comment atteindre le coût imposé par le marché et le niveau de profitabilité souhaité?).



L'objectif est de réduire les coûts de production en partant de la conception actuelle du produit et en s'interrogeant aux différentes aux différentes fonctions du produit. Apparu aux E-U en 1940 environ dans une entreprise "la générale électrique".
C'est une technique qui utilise des groupes (ingénieurs, ouvriers...) différents des chaînes de valeurs (Porter).

DEF:
 -La fonction d'usage est attachée à la fct de l'objet.
 -La fct d'estime correspond aux motivations psy. de l'acheteur.
 -La fct technique corresp. aux solutions techniques choisies dans la conceptiondu produit.


Le coût Estimé correpond à la situation actuelle: le produit remplit certaine fct et pr ces fct certaines solutions techniques ont été choisies.

Le coût Cible est le coût que l'on pourrait obtenir en modifiant certaines fcts, certaines solutions techniques et qui permettrait en même temps d'augmenter la valeur (prix et satisfaction) du produit pr le client.

Comparaison faite dans une matrice.
Calculer % par fct.
01: 0,6(pt devue technique) * 15,22(pt de vue du client).



Rappel :
Le taux de marge s’appuie sur le coût de revient et le taux de marque s’appuie sur le prix de vente (c’est l’équivalent du taux de marge commerciale en analyse financière).
Ex : Ct de 1 000 F et Prix de 1 500F
Taux de marge (X) = 1 500/1 000-1 = 50% Ct*X = Pv
Taux de marque (Y) = 1-1 000/1 500 = 33.1/3% Pv = Ct+Pv*Y

I.ABC

    A.Critique de la méthode des centres d’analyse

    - les charges indirectes sont de l’ordre de 80% mais leur répartition est approximative car les U.O. sont choisies arbitrairement, d’où des effets de subventionnement
    - les U.O. ne présente qu’une approche volumique pour la répartition des charges
    - la comptabilité analytique classique ne s’occupe que de la phase de production
    - la comptabilité analytique classique s’intéresse uniquement aux coûts réels, contrairement aux coûts cachés (coût de disfonctionnement, d’opportunités)
La comptabilité analytique doit donc s’intéresser à de nouveaux éléments :
    - approche transversale et non plus fonctionnelle
    - approche dynamique (passer d’un contrôle des coûts à une maîtrise des coûts)
    - un meilleur diagnostic des causes à l’origine des coûts
    - la recherche de la rationalisation de l’organisation
    - la recherche de la maximisation de la valeur et non du profit uniquement

    B.Définition et principes de la méthode ABC

ABC = Activities Based Costing
Avant d’être un système de calcul des coûts, la comptabilité à base d’activités est une modélisation du fonctionnement des organisations. Ce qui est plus pertinent qu’une simple approche en centres d’analyse puisque les calculs économiques, tableaux de bord et procédures de choix d’investissement se construisent à partir de ces modèles d’organisation.
L’activité est un ensemble de tâches qui ont pour objet d’ajouter de la valeur au produit à plus ou moins LT, elle est issue de la manière de concevoir les éléments de l‘entreprise. Un ensemble d’activités constitue un process.
Le process se définie donc comme un ensemble d’activités liées en vue d’atteindre un objectif commun. Les performances de ces activités liées sont souvent interdépendantes, donc l’analyse par processus permet de mieux maîtriser une gestion transversale de l’entreprise.

L’activité doit répondre à 3 caractéristiques :
    - elle doit avoir une finalité (produire un PF, éviter une rupture de stock, rechercher la qualité maximum, concevoir et développer de nouveaux produits)
    - elle doit avoir des moyens (conso de ressources)
    - elle doit avoir un système de conduite (comment mettre en oeuvre les ressources pour atteindre la finalité)
La notion d’activité est transversale, c.a.d. qu’elle peut regrouper plusieurs fonctions.

La logique du calcul est renversée et les U.O. sont remplacées par des inducteurs.
Un inducteur d’activité explique la raison d’être de l’activité.
Un inducteur de coût précise comment les ressources consommées varient.
Un inducteur, qui est un élément qui déclenche l’activité, peut-être :
    - volumique (ex : Q vendues, %age de CA, H MOD, ...)
    - lié à l’organisation (ex : Nb de lots, ...)
    - lié à la conception du produit ou à son existence (ex : Nb de produits, Nb de composants, ...)
    - lié à la capacité de production (ex : surface de production, ...)

L’ABC s’appuie sur une démarche en 4 étapes :
    - identification des activités
    - évaluation des ressources consommées par chacune d’elles
    - définition des inducteurs de coûts
    - affectation du coût des activités aux objets de coûts (répartition)
L’objet de coût est une catégorie type utilisée dans l’analyse des coûts de production de l’entreprise (ex : types de produits, de clients, de commandes, ...).


II.ABM (Activities based management)

La méthode ABM consiste à évaluer la performance des processus en instaurant clairement un lien entre activités et ressources consommées.
La prise de conscience de la relation activité-coût permet de relier chaque activité à la chaîne de valeur (théorie de M.Porter) et de mettre en évidence leur contribution respective à la création de valeur totale. Cela suppose donc une analyse critique des activités :
    -qualité de l’activité
    -choix de l’inducteur de coût
    -comparaison aux meilleurs (benchmarcking, étalonnage)
    -analyse des process (recherche de l’efficience dans l’organisation de la production)
    -analyse de la chaîne de valeur elle-même
    -budgets, planification et projets par activité
Cette méthode pousse les dirigeants à s’interroger sur les moyens d’une meilleure efficacité et efficience des différentes tâches à exécuter. D’où d’éventuelles décisions stratégies à mettre en place :
    -simplifier le process (réorganisation des activités ou réagencement partiel)
    -réduire les charges, les nombres de composants, la taille des séries
    -responsabilisation sur les dépenses de soutien des dirigeants
    -maîtrise des dépenses de lancement de nouveaux produits
    -décisions d’externalisation (sous-traitance)
    -abandon d’une activité


III.Target Costing

Le coût cible est un coût maximum déterminé à partir :
    -du prix de vente futur imposé par le marché
    -de la marge souhaitée par l’entreprise dans le cadre de sa stratégie
R.Cooper : « L’objet du coût cible est d’identifier le coût de production d’un produit proposé de telle sorte que, lorsque le produit sera vendu, il fournira la marge de profit désiré. »
P.Horvath : « Le coût cible est un instrument de gestion stratégique des coûts capable de relier les produits, les marchés et les ressources sur une base stratégique et de transformer cette information en mesures opérationnelles quantitatives. »

La méthode du coût cible repose sur plusieurs principes :
    -80% des coûts  de production futurs du produit sont déterminés à la conception, d’où l’importance de bien évaluer le coût du produit à sa création.
    -la plupart des coûts opérationnels sont réduit au maximum et il devient difficile de nos jours de « gagner » sur l’opérationnel, il convient donc d’essayer d’améliorer la gestion du conceptuel.
Selon M.Morgan : « il est bien plus facile de concevoir économique avant la production que de réaliser économique en phase de production. »

Le coût cible est établi selon le démarche suivante :
    -la fixation du prix-cible (à partir d’études de marchés, du cycle de vente du produit)
    -la fixation du profit-cible (à partir de la stratégie de l’entreprise et du portefeuille de produits)
    -déduction des 2 premières étapes du coût cible = Prix cible-Marge cible
    -calcul du coût estimé à partir des données techniques (3 solutions : paramétrique si le coût dépend de la consommation d’un facteur, analogique si le coût du produit nouveau devrait être proche du coût d’un produit existant, analytique par des méthodes de calcul comme les coûts complets ou l’ABC.)
    -confrontation et analyse de la valeur si le coût estimé est > au coût cible afin de croiser la valeur, les fonctions et les composants
    -recherche perpétuelle de la réduction des coûts durant la phase de production

Coût  = Prix de vente - Marge
La structure de coût doit respecter la structure de valeur, d’où la comparaison d’un coût estimé et du coût cible. Si coût estimé>coût cible il y a un problème, le composant doit être reconçu par une démarche d’analyse de la valeur.
On calcul la structure du coût cible en multipliant le degré d’importance de chaque fonction (étude de marché) par le poids de chaque fonction pour tous les composants étudiés.

La démarche coût cible se veut d’être plus qu’un simple outil technique, elle prétend être un ensemble de politiques managériales :
    -démarche transversale (décloisonnement des fonctions et des services)
    -orientations vers le marché (fournisseurs et clients)
    -approche dynamique qui anticipe le futur (comment concevoir le produit pour qu’il soit viable dans plusieurs années)
    -démarche d’apprentissage collectif

Cette technique du target-costing ne peut espérer réussir que si les conditions suivantes sont remplies :
    -l’esprit marché : souci constant du client
    -réflexe anti-gaspillage : le processus doit être global et continu, il doit passer par une formation du personnel
    -fonctionnement transversal : tous les acteurs de l’entreprise doivent travailler en synergie


IV.L’analyse de la valeur

L’analyse de la valeur est une méthode qui permet de concevoir ou de reconcevoir un produit de manière à ce qu’il assure au moindre coût toutes les fonctions que le client désire et qu’il est prêt à payer.
AFNOR : « Méthode de compétitivité organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. »
Cette technique développée dans les années 40 par L.D.Miles, directeur des achats à la General Electric présente 2 dimensions :
    -une dimension logique qui cherche à maximiser la valeur de chacune des fonctions
    -une dimension dynamique qui mobilise et met en oeuvre une équipe pluridisciplinaire de manière à vaincre les résistances aux changements
A l’égard de l’entreprise, l’analyse de la valeur présente l’énorme avantage d’obliger ses responsables à raisonner en termes de besoins et services rendus, et non en termes de solutions conduisant à rechercher systématiquement la solution la plus performante.
La valeur d’un produit correspond au rapport, non quantifiable, entre satisfaction du client et coût du produit.
Le coût du produit est différent selon le point de vue étudié :
    -pour le client, il est égal au PV augmenté des frais d’installation et d’entretien (coût de longue période)
    -pour l’entreprise, il est égal au coût de production

L’analyse de la valeur est mise en place selon une démarche en 7 étapes :

    1).Définition du domaine de l’étude
Le responsable de l’entreprise définit, avec l’animateur du groupe d’analyse de la valeur, le domaine d’intervention, les contraintes qui pèsent sur l’étude et le niveau de remise en cause du produit existant.

    2).Collecte de l’information
Recueil et classement de toutes les données utiles : techniques, économiques, sociales, juridiques, etc

    3).Analyse fonctionnelle
Analyse approfondie du besoin auquel doit répondre le produit. On identifie et on recense les fonctions et les contraintes suffisantes et nécessaires pour répondre au besoin. Pour chaque caractéristique, on quantifie le seuil de performance exigé. On étudie les interdépendances éventuelles entre les fonctions. On peut, dès cette phase, commencer à évaluer les coûts par fonctions et, lorsqu’ils sont élevés, reprendre l’analyse des fonctions en cause pour ne pas risquer de proposer des produits trop chers pour leur marché.

    4).Recherche de solutions
Cette phase peut utiliser :
        -des techniques rationnelles qui prennent appui sur des solutions existantes : recherche de brevets, légère amélioration technologique, solutions adoptées par la concurrence, arbres de décisions, check-list, ...
        -des techniques non rationnelles qui reposent sur la créativité du groupe : brainstorming, ...

    5).Etude et évaluation des solutions
Etudes de faisabilité et de rentabilité avec prise en compte de tous les paramètres.

    6).Bilan prévisionnel et choix
L’animateur établi le bilan prévisionnel qui mettra en évidence les incidences économiques, sociales, stratégiques de la décision définitive.

    7).Réalisation
L’animateur doit suivre la mise en oeuvre des propositions pendant plusieurs années en effectuant une comparaison des coûts réels, des rendements de conception, des fonctions proposées par le produit avec les estimations élaborées au cours du processus d’analyse de la valeur.



V.Questions diverses

    A.La chaîne de valeur (M.Porter)
La chaîne de valeur se compose de l’ensemble des activités concourant à la réalisation d’un ajout de valeur, appréciable par le client, à l’objet de coût.
La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer ce qu’une firme leur offre.
Dans sa chaîne de valeur, M.Porter distingue les activités de soutien des activités principales.
Les activités principales sont celles qui impliquent la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu’au client et le service après vente.
Les activités de soutien sont importantes puisqu’elles apportent un appui aux activités principales en assurant la mise à la disposition de celles-ci les ressources dont elles ont besoin.
Les activités de soutien peuvent, tout autant que les activités principales, contribuer à la création de valeur du point de vue du client et, de ce fait, les unes et les autres sont des éléments déterminants dans la prise d’un avantage concurrentiel.

    B.Distinction entre ABC et ABM
La méthode ABC repose sur le management des coûts pour chaque activité, elle utilise des inducteurs d’activité (unité d’oeuvre permettant de répartir les coûts des activités entre les productions d’une entreprise (objet de coût)), ainsi que des inducteurs de ressources (clefs de répartition utilisées pour ventiler les ressources entre les activités). ABC = contrôle des coûts.
La méthode ABM repose sur le management des activités et de la performance, elle utilise des inducteurs de coût (facteur influençant le niveau de performance d’une activité et sa consommation de ressources (ex : qualité des M1 reçues par un atelier de production, formation et expérience d’un groupe de travail)). Le coût d’une activité peut être influencée par un ou plusieurs inducteurs de coûts. ABM = maîtrise des coûts.

    C.Différences entre le coût cible japonais et le coût standard français
- le CC est défini avant la conception du produit tandis que le Cst est déterminé après la conception
- le CC est construit et le Cst est subi (résultante d’un empilement de coûts)
- le CC sert à attaquer le marché alors que le Cst permet juste de suivre les résultats
- le CC appréhende tout le cycle de vie et non uniquement la phase de production comme le Cst
- le CC optimise le futur et le Cst contrôle le passé
Les japonais s’intéressent moins aux chiffres qu’aux évolutions (-5% de coût par an).

    D.Conditions de mise en oeuvre et domaine d’application de l’analyse de la valeur
La mise en oeuvre de la méthode est assurée par l’animateur. Celui-ci maîtrise très bien la méthode, il connaît les techniques industrielles et se doit de dynamiser le groupe.
Le groupe est composé de membres de l’entreprise intervenant tous dans le processus de production : conception, production, service commercial et après vente ainsi qu’une personne chargée de l’évaluation préliminaire des coûts, et une autre de l’évaluation des risques liés à la fiabilité du produit.
L’analyse de la valeur peut être utilisée pour concevoir un produit nouveau, pour modifier la conception d’un produit ou le fonctionnement d’un service. L’analyse de la valeur peut être développée dans le cadre d’une gestion par activités, ou d’un calcul du coût cible.

    E.Position de la France dans l’analyse de la valeur
Peu d’entreprises françaises pratiquent l’analyse de la valeur. Cette technique se retrouve essentiellement dans des secteurs à forte concurrence mondiale (aéronautique, construction automobile, matériel électrique). Les PMI semblent réticentes à utiliser cette méthode qui demande une forte technicité industrielle et managériale. En revanche, le Japon utilise avec abondance l’analyse de la valeur :
98% d’utilisation dans le secteur de l’électrique et de l’électronique
91% pour les équipements de transport