I.Le Budget Base Zéro

   C’est une technique budgétaire qui a pour but la réduction des frais généraux et une réalocation des ressources plus rationnelle. La base Zéro signifie que l’on ne tient compte d’aucun élément du passé de l’entreprise, il s’agit juste de prévoir les charges à venir et de les raprocher aux centres de décision auxquelles elles se rapportent.
Cette méthode s’applique dans des secteurs forts consommateurs de frais généraux (Ex : administration).
Le BBZ se veut de distinguer activité et résultat car les activités ne sont justifiées que par les résultats qu’elles visent à atteindre.
Une analyse BBZ se renouvelle tous les 3 à 5 ans et peut toucher toute l’entreprise ou uniquement un département de celle-ci.




II.Mise en place du BBZ

En premier lieu, l’entreprise est découpée en activités et l’on détermine pour chacune d’elle, les missions principales et secondaires.

Ensuite, il convient d’élaborer des budgets autour de plusieus alternatives correspondantes aux diiférentes solutions de reglement d’une contrainte d’activité (ces contraintes sont fonctions du marché et de la stratégie de l’entreprise). On se retrouve alors avec plusieurs propositions budgétaires alternatives subdivisables chacune en 3 propositions complémentaires (position de base=minimum requis, position actuelle, position améliorée).

Enfin, les centres de décisions sont mis en concurrence et un classement est établi selon la ligne hierarchique ; l’allocation en ressources humaines et financières sera alors établie et justifiée par la direction générale



III.Avantages et inconvenients du BBZ.


La demarche BBZ présente des avantages :
-le BBZ tente de lier les moyens aux ressources afin de mieux apprecier les résultats.
-le BBZ permet de mieux cerner les activités de l’entreprise, leurs fonctions et les missions des centres de décision.
-leBBZ peut engendrer le besoin de nouvelles activités et permet de dynamiser les ressources.

Mais le BBZ apporte également des inconvenients :
-c’est une demarche complexe (nb de propositions budgétaires à concevoir et à trier) et lourde à gérér (elle s’applique sur 2 ou 3 ans, pour lesquels il faut tout budgétiser).
-le modèle s’appuie sur des frais généraux pour juger des activités qui peuvent également nécessiter des charges variables.
-la méthode nécessite des chamboulements considérables dans l’organisation des entreprises et ne laisse évidemment pas de place à une synérgie humaine et à une culture d’entreprise (il y a trop de mobilité et de risques dépendants de frais généraux).
-enfin et surtout, les critères de choix entre les propositions budgétaires ne peuvent être que subjectifs et magré des améliorations, le système engendre trop de changements potentiels consecutifs à des évaluations plus que délicates (complexité et risques de pressions internes).



IV.La planification

Il s’agit d’une démarche de prévision à long terme :
-3 à 5 ans pour un plan opérationnel
-10 à 20 ans pour un plan stratégique
La démarche de planification se déroule en 4 étapes.

    1).Le diagnostic
Le diagnostic est une analyse de l’entreprise et de son environnement qui a pour buts :
-d’apprecier les capacités et les ressources de l’entreprise (où pourrait-on aller ?)
-d’apprecier les oportunités et les menaces de l’environnement (où peut-on aller ?)
-d’apprecier le système de valeur de l’entreprise (dimension ethique, sociale, financière : où veut-on aller ?)

La partie externe du diagnostic repose sur l’environnement et sur l’analyse du couple “produit-marché”.
Les outils utilisés font référence à la courbe du cycle de vie du produit et aux matrices de portefeuille.

La partie interne du diagnostic analyse la performance technique, orgnisationnelle et financière de l’entreprise.
Les outils de ce diagnostic interne peuvent être une démarche ABM ou Coût Cible et un diagnostic financier comme le TPFF.

    2).Le plan stratégique
C’est un plan décidé par la direction général qui doit orienter les actions de manière déterminante pour le long terme.
Il peut se traduire par des démarches de spécialisation, de recentrage, de diversification ou d’extension.
La situation stratégique interne peut être évaluée afin de déterminer un écart entre la réalité et le plan stratégique.
Cet écart devra être composé par des améliorations, des changements ou des innovations techniques ou organisationnelles.

    3).Le plan opérationnel
C’est un plan de 3 à 5 ans qui doit valider les aspects commerciaux et financiers du plan stratégique.
Suite à une étude de marché, on établit un plan de financement permettant de verifier la cohérence des avancées financières.
Ce plan doit mobiliser les centres de responsabilité en leur indiquant les orientations partielles résultant des objectifs généraux.

    4).Le contrôle du plan
Les previsions annuelles du plan opérationnel sont divisées et analysées au niveau de chaque centre de responsabiloité. Des écarts par rapport aux prévisions sont mis en évidence et analysés afin de mener des actions correctives ou pour reconsiderer partielement le plan stratégique. Cette reconsidération partielle induis que le plan opérationnel deviennent glissant sur les années.



BUDGET BASE ZERO

1) L'approche traditionnelle des budgets s'appuie sur l'obserbvation passée pour chiffrer des prévisions.
Cette démarche repose sur une absence de critique de la situation actuelle.
On enterrine les erreurs passées pour les ériger en modéle.
Dans l'approche BBZ, ttes les activités st remises en causes: l'existence d'une activité ds le passé n'est plus une justification en soi de son maintien.

2) Pour les centres administration, il est difficile d'établir une relation directe entre allocation de ressources et résultat. Cette difficulté croît avec la taille de l'ents du fait: de l'écart entre le prestataire de service et l'utilisateur ET de la spécialisation croissante du perso. admni.

Cette méthode repose sur:
 - remise en cause systématique de l'existant actuel (ABM...)
 - établir une distinction entre rat et activité (si act=0 supprimée)
Le BBZ procéde à une réallocation des ressources en fct des rat.
 - effectuer une distenction entre fonctionnement et développement
Le BBZ réalloue les ressources aux activités en développement.
 - le BBZ considére que l'existence d'un service n'est justifiée que par les prestations qu'il fournit à des clients à l'ents ou à l'int.


A: METHODE :

    1°DECOUPAGE EN CENTRE DE DECISION:

Le centre de décision a une taille plus réduite que le centre budgétaire.
Le centre de décision est caractérisé par une capacité à gérer les ressources attribuées.

    2°ANALYSE DE L'EXISTANT:

- spécification des activités (coûts délais qtés qualité)
- description des moyens utilisés (Perso matériel)

    3°PROPOSITION BUDGETAIRE:

- résultat promis
- programme pr atteindre ce résultat
- coût nécessaire
 * Prop Budg Alternative: diff maniére pr le même rat
   => sous-traiter, pdrt flux tendus ou avec stock.
 * Prop Budg Complémentaire: pr diff alternative
   => diff niveaux de services.
Richesse BBZ réside dans la combinaison de ces deux propositions qui peut déboucher surl'abandon pur et simple de l'activité en question.

B : CLASSIFICATION :

Selon diff méthodes:
 - critère unique: ex: délais de récupération du capital.
 - système de notation établit par une commission composée de sup. hiérarchique et des responsables concernés (système lourd et note qualitative).
 - des catégories majeures: hiérarchie des critéres et on choisit les Propositions Budgétaires qui répondent à ces critéres :
  => 1er niv : proposition légalement obligatoire = pollution.
  => 2éme niv : souci d'emploi = démarche sociale.
  => 3éme niv : prop concernant plusieurs services.
  => 4éme niv : prop ayant une forte rentabilité.

C: DIFFICULTES RENCONTREES :

 - Volume des traitements très importants provenant du grand nombre de centres décisionnels qui effectents chacun plusieur prop Budg.
   => pr éviter ce pb, la démarche BBZ n'est pas appliquée chaque année ms par rotation entre les diff. unités.
 - La classification opérée est très svt arbitraire, il est difficile de justifier aux yeux des utilisateurs les choix effectués.


PLANIFICATION


A: DIAGNOSTIC :

    1°/ EXTERNE :

1°) Où pourrait-on aller? Forces/Faiblesses ents. Capacité. Ressources. Compétences\->chaînes de valeurs de PORTER ABM
2°) Où peut-on aller? Analyse concurrence. Opportunité(new techno marché).Menaces(barriéres d'entrée).
3°) Où voudrait-on aller? Systéme de valeur, aspirations des dirigeants(peu quantifié...)
4°) Où va-t-on? But. Finalité.

Au niveau chronologique, on effectue un diagnostic au niveau externe => importance du couple prdt/marché
(matrice de prdts...avec BCG:part de marché relative = société/concurrent le plus proche;tx de croissance du DAStratégique)
Puis reprendre même matrice avec les 4 catégories:
 1 : Dilemme:EBE (faible) - Var BFRE (Fort p/r croissance) =ETE (<0) - Inv (Fort) = DAFIC < 0
 2 : Vedette:EBE (Fort) - Var BFRE (Fort) =ETE(env 0) - Inv (Fort) = DAFIC < 0
 3 : Pds Mort: EBE (Faible) - Var BFRE (Faible) =ETE (env 0) - Inv (Faible) =DAFIC env 0
 4: Vache à lait: EBE(Fort/moyen) - Var BFRE (Faible)  =ETE (>0) - Inv (Faible)  =DAFIC>0
DAFIC = Dispo après Financement
Interne de la croissance du 4 finance les 3 autres.

    2°/ INTERNE :

Comment faisons-nous une telle activité p/r à la concurrence?
Est-ce qu'on fait mieux que les autres? => BenchMarking: copier les meilleurs étalonnage.
 -coût de l'activité => ABC    BBZ
 -gestion de l'activité => ABM

 
B: PLAN STRATEGIQUE :
4 étapes, reléve de la compétence de la Direction Générale:

    1°/ AXE DE DEVELOPPEMENT

Tableau: 4 colonnes =>même techno et techno diff avec même usage/usage diff.
 2 lignes même clientéle et diff.
=> Spécialisation / Expansion production / Expansion technologie / Expansion totale et Diversification clientéle
/ D production / D techno / D totale.
Plus on va vers le bas et droite plus l'inv est lourd et décision irréversible et très long terme.


EVALUATION INTERNE
Evalué le GAP stratégique qui mesure un écart entre la situation future en continuant comme avant et la situation future qui découle des axes nouveaux choisis

EVALUATION EXTERNE
On étudie l'incidence fin des new axes de développement en fct des caractéristiques du marché. 3 critéres:
 - ECO càd quelle rentabilité, croissance, position ds le cycle de vie du prdt.
 - COUT D'ACCES ds le secteur: barriére => montant minimum des inv.
 - SYNERGIE: coment utiliser les compétences de l'ents pr une diversification ou expansion.

CHOIX D'UNE STRATEGIE
Selon critéres d'I.ANSOFF:
 - eliminer les couples prdt/marchés pr lesquels il n'est pas possible d'atteindre la masse critique(inv mini pr franchir barriére à l'entrée).
 - opter pr une stratégie de diversification uniquement si le potentiel commercial est suffisant(existant, inemployé, à créer).
 - choisir entre croissance interne et externe en fct de critéres fin de rentabilité et du délai de mise en oeuvre souhaité(si externe délais plus brefs).

PLAN OPERATIONNEL
=> Il traduit en action détaillées, l'axe de développement retenu par le plan stratégique:
 - vérifier la cohérence d'ensemble des choix effectués.
 - améliorer le foncionnement des activités existentes.
 - chiffrer l'ensemble des recettes et des dépenses.
Ce plan est éclaté par centres de responsabilité qui serviront ensuite à construire l'architecture budgétaire.