APPROVISIONNEMENT

V=racine carrée


Cadences Optimales:

Wilson
    - Connaît qté consommées
    - Coût stockage:
Coût Passation => Ca frais adm engagés p/ commande (frais engagé par commande + salaire)
Coût Possession => taux de poss. t=% frais de stockage  calculé sur Stock Moyen
    - Pas de remise:     P = prix catalogue
=> Ct Stockage = Ca + Coût Possession = Ct Global = NCa + (Q*P*t)/2N 
N = VQPT/2Ca
N est le nombre optimal de commande
Q => quantité de la période (année , mois....)
P => prix achat
t => taux de possesion de la période en %

Existence de remise
L = Lot économique = Q/N
=> Ct Global = NCa + QPt/2N + QP
QP = Prix d'achat
Tableau : N / L / NCa / (QPt / 2N) / QP / Ct Global
Chaque ligne correspond à une remise.
Tenir compte dans le remise ds QP.

Possibilité de rupture
Retard de livraison => coût
Cp => Ct de pénurie par unité de tps et par type
Cs => Ct de stockage idem mais par article
f = Tx de pénurie = Cp/(Cs+Cp) [tjrs inf à 1]
D = Livraison à effectuer = L*1/Vf

Demande incertaine
On détermine la politique optimale en confrontant les diff poss de demands et de stockage.
Tableau ligne = SI colonne = Demande
=> Phase de stockage et de pénurie
NE PAS OUBLIER STOCK MOYEN
=> (SI+SF)/2 pour stock et pénurie
faire la différence.
Utiliser les fractions 1/2,1/3 pour le stockage et le complément 1/2,2/3 pour la pénurie.

UNIVERS INCERTAIN
Hurwicz => H = alphaMax + (1-alpha)Min
Utiliser pr chaque ligne du tab.

UNIVERS ALEATOIRE
 Tab avec Demande et proba de D
=> Calcul des lignes du tab avec probabilité.



APPRO2


Choix dates de Liv

LIVRAISON QUANTITE CONSTANTE
Contraintes de livraison
SS: fixe ou variable
Tab: Mois / Besoin // SI / +Liv / =St après Liv / -Conso / =SF
Besoin = Conso => prochaine liv +SS
Besoin Janv = Conso Janv + Fév car SS = 1 mois de conso
Si livraison le 15 du mois risque d'avoir pb => plus de livraison pour compenser.


LIVRAISON PERIODE CONSTANTE
N = 6    6/12 = 2mois L est variable
Besoin Janv = Conso Janv + Fév + Mars


LIVRAISON AU JOUR PRES
Tab: Conso // Mois // SI / -Conso n\^o1 / =St av Liv / +Liv / =St après Liv / -Conso n\^o2 / =SF
SI = 1000 Conso = 800
Conso n\^o1 = 200 (1000-800)
Date: Conso N\^o1 / Conso *30

Utilise SS car date de livraison mais si date de commande utilise stock d'alerte = SS + Conso pdt délai de livraison

Choix des prdts à gérer:

Méthode ABC
 - Gestion modélisée
 - Gestion simplifiée
 - Commande = Rupture

Méthode 20/80
 20% Qtés = 80% valeurs et inversement.


PERSONNEL



 Prévoir évolution de la masse salariale en prenant en compte les diff facteurs explicatifs:
  -ancienneté
  -salaires nominaux
  -effectifs
  -structure


ANALYSE PAR ECARTS :
 Cette technique décompose l'évolution globale en faisant varier chacun des facteurs séparément. Il existe une année de référence, l'année 0 et une année d'étude 1.
 Année 0 préétabli
 Année 1 Réel


Salaire moyen ouvrier 96
 1=[Sal Nom96*%str96]somme de tous

Sal Moyen Ouv 95
 *Str 95: [SN95*ST95]Somme 2
 *Str 96: [SN95*ST96]Somme 3
Idem pour Techniciens 1'


Sal Moyen 96
 (1*ST96globale)+(1'*ST96globale)

Sal Moyen en 95
 *Anc 95/Str 95: A (2*ST95glob)+(2'*ST95glob)
 *Anc 95/Str 96: B
 *Anc 96/Str 96: C

*Ecart s/ Effectif: (Eff96-Eff95)A
*E s/ Catégorie : (B-A)EFf96
*E s/ Ancienneté :
    -globale: (C-B)Eff96
     -p/catégorie: (3-2)Eff96 et (3'-2')Eff96
*E s/ SN: (SM96-C)Eff96

Evolution Masse Salariale [SN*Eff en %]Somme
Différence de 96 et 95.


PERSONNEL 2


Analyse par les % de variation

*Eff et Effectif : (Eff96-Eff95)/Eff95

*Eff Structure:
  - Glissement:Promotion interne
  - Technicité:Changement portefeuille de prdts, processus de prod + complexe...)
=> Glob: (SM95 Anc95 St96-SM95A95S95)/

*Eff Noria : (SM95 Anc96 St96-SM95A95S96)/

*Eff SN : (SM96-SM95A96S96)/

 (MS96-MS95)/MS95 = Multiplication des effets
Attention si négatif  => 0,9..

Evolution SN calculée de date à date => évo en Niveaux.
Evo en Masse calculée en comparant les 2 exercices 12 mois.
Si chgt en 11/95:
 95 : (SM95A96S96*10)+(SM96*2)
 96 : SM96*12
Evo en MASSE = (96-95)/95



PRODUCTION


I : GERER LA SOUS-ACTIVITE :
 
    A: Types :

        1°/ SA Structurelle :
 Liée aux incohérences qui existent entre les diff facteurs de prod et dc à l'existence des goulets d'étranglement.
 La gestion de la SAS implique des décisions en matiére de gestion du personnel ou d'investissement. Elle concerne la direction générale et non l'atelier.

        2°/ SA Conjoncturelle :
Phénomène saisonnier ou phase de cycle de vie prdt.
Disparaît avec le temps.
Elle résulte d'un choix de gestion effectué au niv du centre:
    - travailler en flux tendus et donc supporter une sous-activité
    - produire réguliérement et dc supporter des frais de stockage.

Act Réelle => Act Maxi Ents = SAC
Act Maxi Ents => Act Maxi Centre = SASV
Act Maxi Centre => Act Maxi Fact non rare = SASH

 
COUT SOUS-ACTIVITE
CF [1-Act réelle/Act Norm] = CF - CF*AR/AN

 
GESTION DE LA SAC
 * Flux tendus:Sous act donne malus pr CF la Suract donne bonus pour CF et HSUP pour CV
 * Etalement Prod =>AN et frais de stockage.


ORDONNANCEMENT :


TRESORERIE


TVA

Date d'exigibilité:
 - Livraison: M/ses, MP
 - Paiement: Serv, op. Imm.

Hyp 1 : CA = PF
 => TVA Coll.: Livraison pas de prorata
 => TVA Déd /serv: diff entre cptant 30j etc..

Hyp 2 : CA = Prest serv.
 Distinction pour collectée et déductible avec prorata.


IS

 * 4 Acomptes: 15/03 15/06 15/09 15/12 sur le bénéfice N-1 au tx de 8,33%
 * Si 1er acompte inconnu on prend celui de N-2 et on régularise au 2éme.
 * Solde Is de N, le 15 du 4éme mois qui suit la clôture de l'exercice.


Tab: Client / ttes vtes avec diff délais. / =Enct / Emprunt / Fourn / DFS / Acht / Sal Nets / Ch soc(décalé)
/ TVA Déc.(décalé) / IS / =Déct / =Flux / Tres déb. et de fin.


VENTES


RECHERCHE TENDANCE

    A: TENDANCE LINEAIRE

 *Points extrêmes:
Prendre 2 pts extrêmes et résolution équation pr trouver droite Y=ax+b
 *Droite Mayer:
Forme 2 groupes en faisant la moyenne des x et y.
 *Moindres carrés:
On rentre dans machine.
Montrer le r =env 1
 
 
    B: TENDANCE NON LINEAIRE

Modéle avec forte croissance
 *Modéle Puissance:
 y =b * x^a
Log y = log b + a*log x
=> Y = aX+B
on fait tab avec X = log x
Y = log y puis faire ajust. lin.
Prendre A et B => b = 10^b
y = b* x^a
 *Mod Exponentiel:
y = b*a^x
log y = log b + x*log a
=> Y = A*x + B
Ajust Linéaire puis a = 10^A
b = 10^B
y = b*a^x


    C: MISE EN EVIDENCE PHENOMENE SAISONNIER :

 
        1°/ SERIE BRUTE :

*Rapport à la tendance:
  -Série, calcul de l'ajust linéaire puis d'une val ajustée trouvée en utilisant l'équation.
  -Coeff sais = Val Réelle/VA
  -Calcul de VA prévi
  -Prév = VA*coef

*Lissage exponentiel:
 Yt = a*Xt-1 + (1-a)*Yt-1
 Yt => Prévision pr période t
 Xt-1 => Observation t-1
 a => Coefficient

*Chaîne de rapport
 -Tt/Tt-1 = Rapport
 -Coeff sais = moyenne rapport par trimestre T
 -Prévision t = Observ ou prév t-1
 *Coeff

        2°/ SERIE LISSEE :

*Tot Mobiles :
 TM1 = T1 90+T2 90+T3 90+T4 90
 TM2 = T2 90+T3 90+T4 90+T1 91
  -Calcul de TM13
  -Ajust Linéaire
  -Prévision ajustée
  -Prévision Trimestre

*Moyenne Mobiles :
 = TM/amplitude
 = TM1/4
Moy Mobiles centrées
 => on prend chiffre impair dc
MM1 = (T1/2 + T2 + T3 + T4 +T5/2)/4
 ET (1+2+3+4+5)/5 puis T2/2 + T3...
 ET (2+3+4+5+6)/5

MODELE ADDITIF:
 - Calcul des MMC
 - Différence = VRéelles-MMC
 - Coef Sais = Moy Diff.
 - Val lissée = VR-Coeff
 - Ajust Lin de la série lissée
 - Val Ajust Prévisionnelle
 - Val Prév = V Ajust+Coef
Coeff => Somme diff. et /3 pour T1 T2 T3 T4 puis ajoute somme /3 \224 somme des diff.

MODELE MULTIPLICATIF
 - Calcul MMC
 - Rapport = VR/MMC
 - Coeff sais = Moy Rapport par trim
 - Val Lissée = VR/Coeff
 - Ajust Linéaire
 - Prév ajustées
 - Prév = V Ajust*Coeff


I.Détermination des références à gerer

La méthode ABC classe les produits ainsi :
    - A = références modélisées
    - B = Gestion approximative
    - C = aucun suivi de gestion (rupture = commande)
La méthode 20/80 suppose que 20% des produits en quantités représentent 80% des produits en valeur et ce seront ces produits que l’on devra suivre.
Pour effectuer un classement 20/80 on arrange les produits dans un tableau (Référence, Valeur décroissantes, Cumul des valeurs, Pourcentage cumulé, Quantités correspondantes, Cumul des quantités, Pourcentage cumulé).


II.Les modèles de gestion des stocks

Le coût de gestion des approvisionnement se divise en 4 coûts :
    - le prix d’achat (Prix unitaire P*Quantités L)
    - le coût de passation fonction du nombre de commandes passées (Ca*N)
    - le coût de possession du stock, fonction du stock moyen (Taux de possession T*P*L/2 ou T*P*Conso de la période Q/2N ou Coût de possession Cs*L/2 ou Cs*Q/2N)
    - le coût de pénurie, fonction du nb de j de rupture de stock

    1).Modèle sans pénurie
Le coût de gestion sera minimal suivant le lot économique L et donc selon le nombre de commandes N.
    L = RAC(2 * Ca * Q / (P * T)) ou L = RAC(2 * Ca * Q/Cs)
    N = RAC(Q * P * T / (2 * Ca)) ou N = RAC(Q * Cs/(2 * Ca))
Le modèle peut être appliqué si le fourniseur propose des tarifs dégressifs.
On cherche alors le nombres de commandes ou le lot économique donnant le coût le moins élevé.
Chaque solution dégressive donne une solution optimale, on recherche ensuite dans les solutions avoisinnantes, celles qui diminuerait encore plus le coût total.
    2).Modèle avec pénurie
Soit Tp=taux de pénurie ou Cp=Coût unitaire de pénurie
Cp=Tp*P
Lot économique avec pénurie L’=L/RAC(Cp/(Cp+Cs))
    3).Wilson et rafales de production
Le modèle de Wilson va être appliqué à la production pour tenir compte d’une conso constante et d’une production limitée.
EX : Conso=144 400, PU=10, la conso journalière est de 400, la capacité max de Xion est de 2 000 par jour, Ca=1 000, T=10%.
La conso a lieu en même temps que la Xion, d’où stock maxi=L*(1-400/2000)=0.8*L
(1)Ct lancement=144 400*1 000/L=144 400 000/L
(2)Ct possession=(0.8*L/2)*10*.1=0.4L
Le coût de gestion est minimiser si (1)=(2) donc si L=19000.
N=144 400/19 000=7.6 lancements
    4).Modèle en univers aléatoire
La demande n’est pas connue avec certitude, on établit donc une matrice avec la demande (D) en colonne et le stock de début (S) en lignes.
Pour chaque cellule de la matrice, on additionne le coût de pénurie éventuel au coût de possession.
S’il y a pénurie, ces deux coûts sont pondérés par leur imporance.
D’où coût=st moy*Cs*S/D+manque moy ((D-S)/2)*Cp*(D-S)/D
EX : Cs=40, Cp=50
Si D=40 et S=20, coût=((20+0)/2)*40*20/40 + ((40-20)/2)*50*(40-20)/40=450
Si D=100 et S=40, coût=((40+0)/2)*40*40/100 + ((100-40)/2)*50*(100-40)/100=1 220
Ensuite, pour chaque ligne, on calcul l’espérance de coût en pondérant les coûts dans les colonnes par les probabilités correspondantes.



III.Choix du système de livraison

Il s’agit de déterminer des dates de commandes ou des dates de livraisons en fonction des besoins (conso+st de sécurité).
Le stock de sécurité (SS) représente le stock minimum avant la livraison. Le stock d’alerte représente le stock qui declenche la commande. St d’alerte=(st de sécurité+conso pendant le délai de livraison).

   Si on gère les stocks en quantités constantes, on joue sur les périodes de commandes.
Ici, besoin=conso +SS
Tableau=Besoin, St av liv, Livraison, St ap liv, Conso, St F

   Si on gère les stocks en périodes constantes, on joue sur les quantités à commander.
Ici, besoin=conso jusqu'à la prochaine livraison possible+SS
On trouve la première date de livraison, puis on en déduit les autres (périodicité constante), on calcul alors les besoins jusqu'à la date concernée et on commande=Besoin-St initial.
Tableau=Besoin, St av liv, Livraison, St ap liv, Conso, St F

   Si on gère les stocks au jour prés, on joue sur la date de commande pour que la livraison arrive le jour où on atteint le stock de sécurité.
Dans cette troisième solution, on cherche la date de livraison souhaitée et on en déduit la date de commande correspondante.
Le modèle au jour prés apporte souvent le coût minimum mais il est très difficile à gérer dans la pratique.
Tableau=Conso, St initial, Conso 1, SS=St av liv, Livraison, St ap liv, Conso 2, St F, Date liv
Conso=consommation du mois concerné
Conso 1=St initial-SS si St initial<Conso+SS
SS=St av liv =montant du stock de sécurité si St initial<Conso+SS
Livraison=quantitées constantes livrées si Conso 1<Conso
St ap liv=SS=St av liv+Livraison
Conso 2=Conso-Conso 1
St F=St ap liv-Conso 2
Date liv=30*Conso 1/Conso



I.Budget des frais de personnel

La masse salariale de l’entreprise est influencée par le salaire nominal, les taux de cotisations, l’ancienneté, la qualification et le nombre d’heures supplémentaires.
Cette masse salariale peut être analysée :
-en niveau (ex : déc 96/déc 95)
-en masse (ex : MS 96/MS 95)
-en report (ex : 12*déc 95/MS 95)
Masse*Report=Niveau
Pour une même augmentation du taux horaire, l’effet de masse sera plus important si la hausse intervient en début d’année et c’est l’inverse pour l’effet de report.

L’évolution de la masse salariale peut être analysée en fonction des facteurs qui l’influence.
Si on veut par exemple analyser une évolution de masse salariale entre 95 et 96 en fonction de l’ancienneté, on calculera :
-le salaire moyen d’un ouvrier en 95 avec les pourcentages d’ancienneté de 95
-le salaire moyen d’un ouvrier en 95 avec les pourcentages d’ancienneté de 96
-le salaire moyen d’un ouvrier en 96 avec les pourcentages d’ancienneté de 96
Le premier écart mesure le viellissement ou le rajeunissement du personnel et le deuxième écart mesure le taux horaire ou salaire moyen.
Un facteur peut égalemnt subdiviser un écart, par exemple un écart sur ancienneté peut être décomposé par catégories professionnelles.
Les évolutions et les écarts peuvent être calculés en francs ou en pourcentage.



II.Le budget de trésorerie

Il s’agit de prévoir les flux exacts de trésorerie pour chaque mois d’une période en tenant compte des décalages de règlements, de la TVA et de l’IS ainsi que des éléments figurant au bilan.
Pour préparer le budget de trésorerie, il convient de’établir le budget de TVA en premier lieu.
ATTENTION !!!, concernant la TVA :
    -les entreprises prestataires de services peuvent opter pour la TVA d’après les débits qui ramene le fait générateur à l’inscription en compte de la dette concernée. La situation est donc ramenée à un cas de livraison de biens.
    -pour les entreprises qui n’utilise pas la règle sur les débits, le poste Client du bilan renferme une TVA qui n’a pas encore été coLlectée et qui le sera donc au moment du règlement.



III.Le budget général

Le budget général effectue la synthèse de tous les budgets en présentant un compte de résultat préisionnel CR et un bilan prévisionnel B. Ces documents prévisionnels sont établis dans le respect des règles de la comptabilité générale avec, a ne pas oublier :
-les charges calculées (ICNE, DAP, )
-les décalages de trésorerie (Clients, Fournisseurs, )


I.Gestion de la sous ou sur activité

   La sous activité structurelle horizontale (SASH) correspond à une incohérence des facteurs de production d’un même atelier. Cette incohérence existe car les facteurs de production ne sont pas divisibles.
Ex : dans un atelier, la MOD permet de faire 50 Xts mais la machine ne permet d’en faire que 48, il y a donc une SASH de 2 Xts.
   La sous activité structurelle verticale (SASV) prend en compte les incohérences de capacité entre différents ateliers d’une même filière de production.
EX : dans la même entreprise, dans un autre atelier en serie, le même produit peut être fabriqué à hauteur de 40 Xts par rapport à la  MOD et 50 Xts par rapport à la machine.
Il y a donc une SASH de 10 Xts dans l’atelier 2 ainsi qu’une SASV de 8 Xts dans l’atelier 1.
   La sous activité conjoncturelle (SAC) est liée soit à un phénomène saisonnier soit à la place du produit sur sa courbe de vie. Elle correspond à la différence entre production réelle et production maximale de l’atelier pouvant produire le moins.
EX : dans cette même entreprise, on à fait 32 produits au mois de mai, il y a donc une SAC de 8 Xts dans chaque atelier.

   La sous activité dans l’entreprise peut se traduire par un coût dû au fait que les charges fixes sont incompressibles.
EX : dans les deux ateliers, les charges fixes sont respectivement de 20 000 F et de 30 000 F.
Atelier 1 : sous activité de (50-32)=18 Xts soit 20 000*18/50=7 200 F réparti en :
-7 200*8/18=3 200 F de SAC
-7 200*8/18=3 200 F de SASV
-7 200*2/18=800 F de SASH
Atelier 2 : sous activité de (50-32)=18 Xts soit 30 000*18/50=10 800 F réparti en :
-10 800*8/18=4 800 F de SAC
-10 800*10/18=6 000 F de SASH

   Pour reduire ses SASV et SASH, on se concentrera sur la réduction des SAS les plus fortes.
EX : Ici nous pourrions déplacer du personnel de l’atelier 1 vers l’atelier 2, ce qui reduirait des SAS.
Pour ce qui est de la SAC, on ne peut rien faire si celle-ci vient de la courbe de vie du produit mais sinon on peut chercher à étaler la production. La meilleure solution sera trouvée après comparaison entre les coûts des différentes solutions (stockage ou sur/sous activité).


II.Problème d’ordonnancement

   Le problème se pose à la conception d’une unité de production ou à la réalisation d’un projet sous contrainte de temps et de coût.
   Il s’agit dans un premier temps de réaliser un ensemble d’opérations en respectant des règles d’antériorité pour déterminer la durée minimale de l’ensemble des opérations. Puis dans un deuxième temps on pourra chercher à rallonger ou à reduire les durées de certaines tâches de manière à optimiser les coûts.

On peut utiliser plusieurs méthodes :
    .1)le PERT :
La tâche est sur le trait reliant deux cercles. Lorsqu’une tâche a plusieurs tâches directement avant elle, la plus longue est représentée par un trait normal et les autres sont représentées par des pointillés.
    .2)le MPM :
La tâche est sur le carré et les taches sont reliées par des flèches sans pointillés.
On peut résoudre un problème d’ordonnacement à l’aide d’un MPM par tableaux :
On construit en premier un tableau des antécédents puis un tableau des suivants. Dans ces tableaux, les dates des tâches ne sont pas calculées par ordre alphabétique mais par ordre des tâches selon qu’elles soient suivantes ou antécédentes.
-Tableau des antécédents
Pour chaque tâche (y compris le départ et la fin), on fait deux colonnes.
Dans la première, on met les dates au + tôt des tâches antérieures puis dans la deuxième, on met les tâches antérieures et leurs durées. Ceci permet de calculer la date au + tôt de la tâche concernée que l’on place en intitulé de colonne avec le nom de la tâche.
-Tableau des suivants
Pour chaque tâche (y compris le départ et la fin), on fait deux colonnes.
Dans la première, on met les dates au + tard des tâches suivantes puis dans la deuxième, on met les tâches suivantes et la durée de la tâche concernée (celle dont on est dans la colonne ! ! !). Ceci permet de calculer la date au + tard de la tâche concernée que l’on place en intitulé de colonne avec le nom de la tâche.

   Une fois déterminé le chemin critique, il sera peut-être nécessaire de le modifier pour des raisons de temps. On réduira en premier les tâches du chemin critique en faisant attention à ce que si le chemin critique change, il faut reconsidérer les tâches sur lesquelles on veut gagner du temps.
   Généralement, gagner du temps sur une tâche nécessite un coût supplémentaire, on divisera ce coût supplémentaire par le temps économisé pour chaque tâche afin de classer les tâches du chemin critique selon le critère du coût par unité de temps économisé.
   On peut aussi demander l’inverse (allongement des tâches) en cas de volonté de réduire les coûts.


III.Planification des besoins en capacité (PBC)
Capacity Equipement Planning (CEP)

   L’objectif est de déterminé les besoins en equipement et en personnel. Cette méthode va confronter l’ordonnacement et l’approche en terme de sous activité pour établir le nombre de postes à créer, le nombre de machines à acquerir pour satisfaire les conditions de ventes tout en limitant les coûts et les sous activités.


IV.Planification des besoins en matériel (PBM)
Materiel Requierement Planning (MRP)

   La PBM est une méthode qui va permettre de déterminer les quantités et les moments d’acquisition des produits dépendants nécessaires à la production. La PBM est établi à partir d’une nomenclature encore appelée liste des materiels qui regroupe les composants, les sous-ensembles et les MP nécessaires pour assembler un PF.


I.Détermination d’une tendance générale
Si la tendance est linéaire, elle peut être ajustée par différentes méthodes :
-Ajustement par les moindres carrés
Utilisation classique du programme STAT2.
-Ajustement par les points extrèmes
On utilise STAT2 pour le premier point de la serie et le dernier. On fait donc les moindres carrés sur deux valeurs.
-Ajustement par la droite de Meyer
On divise la serie en deux paquets pour lequels on prend les valeurs moyennes de x et de y, puis à partir des deux équations obtenues, on résoud pour obtenir a et b.
EX : Année 1 : CA : 100 000 ; Année 2 : CA : 120 000 ; Année 3 : CA : 145 000 ; Année 4 : CA : 170 000 ;
1er paquet : Xbar=(1+2)/2=1.5 et Ybar=(100 000+120 000)/2=110 000
2ème paquet : Xbar=(3+4)/2=3.5 et Ybar=(145 000+170 000)/2=157 500
On resoud le système 110 000=1.5a+b et 157 500=3.5a+b pour trouver a et b.

Si la tendance n’est pas linéaire, on doit la ramener à une tendance linéaire par un changement de variables.
ATTENTION : Si la tendance n’est pas linéaire dans un devoir, il faut détailler les calculs.
-Tendance logarythmique : y=b*x**a
On pose Y=log y, X=log x, B=log b et on résoud la nouvelle serie par les moindres carrés pour obtenir Y=aX+B que l’on ramenera à y=b*x**a.
-Tendance exponentielle : y=b*a**x
On pose Y=ln y, A=ln a, B=ln b  et on résoud la nouvelle serie par les moindres carrés pour obtenir Y=aX+B que l’on ramenera à y=b*a**x.
-Tendance néperienne : y=a*ln x+b
On pose X=ln x et on résoud la nouvelle serie par les moindres carrés pour obtenir y=a*ln x+b


II.Détermination d’un phénomène saisonier


Un système budgétaire est un système de prévision à CT comprenant :
    - des budgets (plans à Ct chiffrés comportant une allocation de ressources et une assignation de responsabilité)
    - un contrôle bugetaire (comparaison périodique entre éléments bugétés et réalisations)/
Les TDB peuvent être utilisés à cette fin. Le centre de responsabilité et la DG st informés en permanence des écarts entre les prévisions et les réalisations.


I.Mise en place d’un SB

Le SB doit couvrir l’ensemble de l’entreprise, il se divise en plusieurs budgets :
Budget des ventes, Budget de production, Budget des approvisionnements, Budget des frais de personnel, Budget d’investissement, Budget de trésorerie, Compte de résultat prévisionnel, Bilan prévisonnel.

Le SB se doit d’être calqué sur la structure décisionnelle de l’entreprise car à chaque centre de décision correspond un budget. Néanmoins, chaque centre peut être classé en centre :
    -de revenus (responsable de son CA, ex : vente)
    -de coûts (responsable de ses charges, ex : achats)
    -de profits (responsable de son CA et de ses charges, ex : usine)
    -d’investissement (responsable de son profit et de l’actif utilisé)
Ainsi, le budget du centre de responsabilité doit prendre en compte les éléments que celui-ci maîtrise.
Le budget s’apparente alors à un contrat entre la DG et le centre concerné.

Le budget trouve son efficacité dans la motivation du personnel concerné, il peut alors s’accompagné de primes sur objectifs, ¼

Le budget trouve sa pertinence dans le fait qu’il s’impose comme un document de référence et ne peut donc pas être modifié au cours de l’exercice sauf si un élément exterieur considérable vient rendre caduc les prévisions établies.



II.Processus et procédure budgétaire

L’élabortion du SB peut se découper en 3 phases :
    -la DG fixe des objectifs financiers, économiques et commerciaux à partir de simulations effectuées sur l’environnement. Ces objectifs sont généraux et correspondent à la planification opérationnelle (3 à 5 ans). Date logique : de début à fin juillet.
    -les responsables chiffrent pour leurs services les conséquences des objectifs fixés par la DG, ils examinent si les objectifs sont réalisables ou s’il faut apporter des modifications. Il y a éventuellement confrontation entre la DG et les responsables de centres (négociation en navette). Cette phase peut durer jusqu'à 4 mois.
    -le contrôleur de gestion entame l’étape de consolidation qui consiste a vérifier que les prévisions sont cohérentes entre les différents budgets et que par ailleurs, ces prévisions sont réalistes.
Généralement, à mi-décembre, la prévision est établie.

Pour chaque centre, il faudra concevoir un document technique compréhensible, complet et fiable pour que le budget cible concrétement la réalisation de la performance à venir.

Ensuite, les réalisations de chaque centre seront comparées aux budgets correspondant afin de dégager d’éventuels écarts. Ce travail se nomme le Reporting et peut être mis en place à l’aide de tableaux de bord.