PCI

Les PCI permettent de valoriser artificiellement les transferts entre les centres de responsabilités:
 - mettre en concurrence les diff centres.
 - proposer une mesure de performances uniformes.

CENTRE DE RESPONSABILITE
 
AVANT PCI

- Centre de coût: il est responsable des consommations (ex : appro, prod, admn, compta). Son rôle est de fournir des prestations à un coût minimum en respectant des impératifs de délais et de qualités.
 =>Ind Perf: Ct unitaire, rotation stock, rupture stock, déchets, rebuts, retour
 =>Calcul d'écart pr mesurer la perf des centres mais que sur le variable appartenant au centre.

- Centre de revenu: Ce st des centres qui st responsable d'un CA(distrib)
 => IP:prix de vente, qtés, part de marché, tx de croissance, nbr nex clients.
 => Calcul d'écarts(prix de ventes réel avec budgétés...)

- Centre de profit: responsable des consommations et d'un CA. Son objectif est dc de maximiser un bénéfice(Dist). Filiale de Distrib ayant la possibilité de choisir la provenance des prdts vendus.
 => IP: Bénéfice.
 => CAlcul de tx de marge,
SPG (écart s/ compte rat).

- Centre d'inv: Ce st des centres de profit qui maîtrise des choix d'inv(usine...).
 => IP: Maximiser VAN, rentabilité.
 => Rentabilité: Retour sur inv
(ROI) = Bénéfice s/Actif = RE
     -Bénéfice résiduel = Bénéfice - K*Actif
[K = tx minimum reuis par D.Générale]

Commentaire
 => Pr mesurer le ROI il est préférable
   -d'utiliser un actif brut dc un rat avant DAP(amort).
   -actif doit être mesuré plusieurs au cours de l'exercice de maniére à éviter une rotation artificielle.
 => Le bénéfice résiduel réside dépend des tx minimum de rentabilité requis par la direction générale. Le B résiduel est en fait un super bénéfice dégagé par le centre d'inv.
Peut y avoir choix divergent entre ROI et B.Résiduel (comme VAN et TRI).

 
APRES PCI

L'utilisation de PCI permet de transformer tous les centres en centre de profit. La mesure de perf. sera dc homogéne(tx de profitabilité, SPG). Pour que cette mesure ne soit pas artificielle, il faut:
 - que le PCI soit négocier entre les deux centres et non imposé par la DG.
 - que le PCI est une signification éco., il doit être proche du prix du marché pour un prdt semblable.
 - chaque centre doit fonctionner dans des conditions de marché réel: il doit pouvoir arbitrer entre flux externes et internes.


MODALITES DE DETERMINATION DES PCI
 
    A PARTIR DU PRIX DU MARCHE

Lorsqu'il existe un marché extérieur pr un prdt semblable, le PCI doit être calculé à partir du prix du marché aug ou diminué d'un montant représentant les diff de spécification du prdt ou de service rendus par le centre.
 => PCI = Prix du marché +- X

 
    PCI CALCULE A PARTIR DES COUTS (absence de prix de marché)

 * COUT COMPLET REEL:
=> Cette méthode reporte, le coût de la sous-activité de la division amont sur la division avale. Elle ne doit pas être utilisée lorsqu'il existe une forte sous-activité.
PCI=Ct complet + marge

 * COUT D'IMPUTATION RATIONNELLE:
 => En cas de modification des cond d'expl. de la division amont, l'ineffiscience de cette division est subie par cette division avale qui supporte une augm. du PCI.
 CF*(act réelle/act Normale)

 * COUT STANDARD: complet
A:
  -Absence de marché externe, ds ce cas la div A ne réalise ni perte ni bénéfice. La cession interne lui est indifférente.
  -Capacité saturée par le marché extérieur. Ds ce cas la cession interne supprime un bénéfice externe. La div A ne souhaite pas la cession interne.
  -Capacité non saturée
=Recette marginale/Ct marginal.
Pour le centre A, Rm > Cm, la cession interne est souhaitable. Elle permet une meilleure absorption des CF.

B:
Global: Voir les CV de A et B=Cm p/r au CA=Rm
=>La méthode des coûts standards ne permet pas la convergences des intérêts.
Ce pb est lié au caractére relatif des CF(CF pr A, CV pr B, CF pr ents).

 * COUT MARGINAL:
 Le PCI ne prend en compte que les charges supp. liées à la cesion interne. Pour que la division amont ait intérêt à effectuer cette cession interne, il ft que le PCI >= Cm.


CHOIX ENTRE LES METHODES
En régle générale, il est préférable de fixer le PCI p/r au prix du marché.
Ds ce cas, l'objectif du systéme de PCI sera atteint:
  - convergence entre intérêt global et partiel
  - la mesure de perf est fiable
Selon les ents, on trouve cependant des pratiques différentes:
 - une ents faiblement intégrée ms fortement diversifiée utilise en principe le prix du marché.
 - une ents faiblement intégrée et divérsifiée utilise très peu les PCI.
 - une ents fortement intégrée ms faiblement diversifiée utilise en pricipe la méthode des coûts.
 - une ents fortement intégrée et diversifiée utilise en principe un système mixte: coût pr centre de production/prix du marché pr centres proches de la distribution.


COUT DE LA QUALITE

Elle concerne l'ensemble des élèments qui permettent au prdt de satisfaire un besoin,4 élèments:
 -la perf du prdt(fiabilité, éco d'utilisation,ésthétique).
 -les serv d'accompagnement (mise en service du prdt, entretien, réparation).
 -délais: rapidité, respect des engagements.
 -la réputation: image de marque.


COUT LIES A LA QUALITE
 
    COUT DE CONFORMITE

 Ct maîtrisables: -coût de prévention => formation du personnel, conception du poste.
  -coût de détection => contrôle s/ échantillon.

    COUT DE NON-CONFORMITE

 * Cout Interne: liés à l'éxistence de rebuts, de retouche du PF, àl'immobilisation des installations.
 * Coût Externe:
   - Direct:liés aux retours de PF.
   - Indirect: liés à la dégradation de l'image de marque.
Si les coûts internes et externes directs st faciles à chiffrer, les coûts externes indirectes st plus difficiles.

 
ARBITRAGE ENTRE 2 TYPES DE COUTS
 

METHODE DE GESTION DE LA QUALITE
 
    METHODE TRADITIONNELLE

On fait un contrôle technique à postériori: soit en fin de chaîne (avt la distri) soit à la fin de chaque étape intermédiaire(ind auto). => Si pb à la fin de l'étape, coût de conformité énorme.
3 ETAPES:
  -On repère les défauts les plus fréquents: à l'aide d'un diagramme de PARETO (histo avec cumuls erreurs).
  -On recherche les causes des défauts: diag. ISHIKAWA.
  -On met en place un plan de contrôle avec des normes techniques.
Sur une production X, quelle doit être la taille minimum de l'échantillon et ds l'échantillon,quelle doit être le nbr maxi de prdts défectueux permettant d'estimer que la prod X répond aux normes de qualité.

 
    METHODES INTEGREES

On cherche à atteindre la qualité totale, elle n'est pas simplement accés sur le côté technique ms gérée selon 3 axes:
  - technique
  - humains => formation, motivation, contrôle
  - organisationnel => certification de fournisseurs.


UTILISATION DES PROBABILITES

Observation => modéle: lois de proba => ou approximation ou variables composées => échantillonage et estimation.
 
LOIS DE PROBA

 * Binomiale:
   -répétition d'un phénoméne(stable et ind)
   -observation => 2 états (bon ou mauvais)
 * Poisson:
   -proba proportionnelle au temps.
   -p = très faible(0,1)
 =>stock
 * Normale:
   -proba est fct de nbreuses variables indépendantes.
   -p et q voisin de 0,5 (0,2)

 
DE L'OBSERVATION A LA LOI

LES APPROXIMATION


BUDGET BASE ZERO

1) L'approche traditionnelle des budgets s'appuie sur l'obserbvation passée pour chiffrer des prévisions.
Cette démarche repose sur une absence de critique de la situation actuelle.
On enterrine les erreurs passées pour les ériger en modéle.
Dans l'approche BBZ, ttes les activités st remises en causes: l'existence d'une activité ds le passé n'est plus une justification en soi de son maintien.

2) Pour les centres administration, il est difficile d'établir une relation directe entre allocation de ressources et résultat. Cette difficulté croît avec la taille de l'ents du fait: de l'écart entre le prestataire de service et l'utilisateur ET de la spécialisation croissante du perso. admni.

Cette méthode repose sur:
 - remise en cause systématique de l'existant actuel (ABM...)
 - établir une distinction entre rat et activité (si act=0 supprimée)
Le BBZ procéde à une réallocation des ressources en fct des rat.
 - effectuer une distenction entre fonctionnement et développement
Le BBZ réalloue les ressources aux activités en développement.
 - le BBZ considére que l'existence d'un service n'est justifiée que par les prestations qu'il fournit à des clients à l'ents ou à l'int.


A: METHODE :

    1°DECOUPAGE EN CENTRE DE DECISION:

Le centre de décision a une taille plus réduite que le centre budgétaire.
Le centre de décision est caractérisé par une capacité à gérer les ressources attribuées.

    2°ANALYSE DE L'EXISTANT:

- spécification des activités (coûts délais qtés qualité)
- description des moyens utilisés (Perso matériel)

    3°PROPOSITION BUDGETAIRE:

- résultat promis
- programme pr atteindre ce résultat
- coût nécessaire
 * Prop Budg Alternative: diff maniére pr le même rat
   => sous-traiter, pdrt flux tendus ou avec stock.
 * Prop Budg Complémentaire: pr diff alternative
   => diff niveaux de services.
Richesse BBZ réside dans la combinaison de ces deux propositions qui peut déboucher surl'abandon pur et simple de l'activité en question.

B : CLASSIFICATION :

Selon diff méthodes:
 - critère unique: ex: délais de récupération du capital.
 - système de notation établit par une commission composée de sup. hiérarchique et des responsables concernés (système lourd et note qualitative).
 - des catégories majeures: hiérarchie des critéres et on choisit les Propositions Budgétaires qui répondent à ces critéres :
  => 1er niv : proposition légalement obligatoire = pollution.
  => 2éme niv : souci d'emploi = démarche sociale.
  => 3éme niv : prop concernant plusieurs services.
  => 4éme niv : prop ayant une forte rentabilité.

C: DIFFICULTES RENCONTREES :

 - Volume des traitements très importants provenant du grand nombre de centres décisionnels qui effectents chacun plusieur prop Budg.
   => pr éviter ce pb, la démarche BBZ n'est pas appliquée chaque année ms par rotation entre les diff. unités.
 - La classification opérée est très svt arbitraire, il est difficile de justifier aux yeux des utilisateurs les choix effectués.



PLANIFICATION


A: DIAGNOSTIC :

    1°/ EXTERNE :

1°) Où pourrait-on aller? Forces/Faiblesses ents. Capacité. Ressources. Compétences\->chaînes de valeurs de PORTER ABM
2°) Où peut-on aller? Analyse concurrence. Opportunité(new techno marché).Menaces(barriéres d'entrée).
3°) Où voudrait-on aller? Systéme de valeur, aspirations des dirigeants(peu quantifié...)
4°) Où va-t-on? But. Finalité.

Au niveau chronologique, on effectue un diagnostic au niveau externe => importance du couple prdt/marché
(matrice de prdts...avec BCG:part de marché relative = société/concurrent le plus proche;tx de croissance du DAStratégique)
Puis reprendre même matrice avec les 4 catégories:
 1 : Dilemme:EBE (faible) - Var BFRE (Fort p/r croissance) =ETE (<0) - Inv (Fort) = DAFIC < 0
 2 : Vedette:EBE (Fort) - Var BFRE (Fort) =ETE(env 0) - Inv (Fort) = DAFIC < 0
 3 : Pds Mort: EBE (Faible) - Var BFRE (Faible) =ETE (env 0) - Inv (Faible) =DAFIC env 0
 4: Vache à lait: EBE(Fort/moyen) - Var BFRE (Faible)  =ETE (>0) - Inv (Faible)  =DAFIC>0
DAFIC = Dispo après Financement
Interne de la croissance du 4 finance les 3 autres.

    2°/ INTERNE :

Comment faisons-nous une telle activité p/r à la concurrence?
Est-ce qu'on fait mieux que les autres? => BenchMarking: copier les meilleurs étalonnage.
 -coût de l'activité => ABC    BBZ
 -gestion de l'activité => ABM

 
B: PLAN STRATEGIQUE :
4 étapes, reléve de la compétence de la Direction Générale:

    1°/ AXE DE DEVELOPPEMENT

Tableau: 4 colonnes =>même techno et techno diff avec même usage/usage diff.
 2 lignes même clientéle et diff.
=> Spécialisation / Expansion production / Expansion technologie / Expansion totale et Diversification clientéle
/ D production / D techno / D totale.
Plus on va vers le bas et droite plus l'inv est lourd et décision irréversible et très long terme.


EVALUATION INTERNE
Evalué le GAP stratégique qui mesure un écart entre la situation future en continuant comme avant et la situation future qui découle des axes nouveaux choisis

EVALUATION EXTERNE
On étudie l'incidence fin des new axes de développement en fct des caractéristiques du marché. 3 critéres:
 - ECO càd quelle rentabilité, croissance, position ds le cycle de vie du prdt.
 - COUT D'ACCES ds le secteur: barriére => montant minimum des inv.
 - SYNERGIE: coment utiliser les compétences de l'ents pr une diversification ou expansion.

CHOIX D'UNE STRATEGIE
Selon critéres d'I.ANSOFF:
 - eliminer les couples prdt/marchés pr lesquels il n'est pas possible d'atteindre la masse critique(inv mini pr franchir barriére à l'entrée).
 - opter pr une stratégie de diversification uniquement si le potentiel commercial est suffisant(existant, inemployé, à créer).
 - choisir entre croissance interne et externe en fct de critéres fin de rentabilité et du délai de mise en oeuvre souhaité(si externe délais plus brefs).

PLAN OPERATIONNEL
=> Il traduit en action détaillées, l'axe de développement retenu par le plan stratégique:
 - vérifier la cohérence d'ensemble des choix effectués.
 - améliorer le foncionnement des activités existentes.
 - chiffrer l'ensemble des recettes et des dépenses.
Ce plan est éclaté par centres de responsabilité qui serviront ensuite à construire l'architecture budgétaire.